[2] Promovimos la “formación integral de profesionales críticos, creativos y comprometidos con el país”, desde la docencia a través de la implementación de nuevas metodologías, modalidades y alcances regionales, propiciando la actualización curricular, la flexibilidad y la generación de oportunidades e ingresos para nuestros graduados, a través la formación de competencias socio-humanísticas y ocupacionales (más detalles en Factor 5 y 12)

[3] Fortalecimos “la construcción de conocimiento válido y pertinente” a través de la investigación, con disposición de más recursos en dinero y tiempo, una mejor articulación con el sector externo (público-privado) que aporta a la cofinanciación científica; además de una orientación hacia soluciones socio-productivas evidentes hoy en nuestra participación en la construcción políticas sociales, desarrollo tecnológico, el diseño de prototipos y patentes. (más detalles en Factor 6)

[4] Propiciamos la proyección e interacción con el entorno desde la “promoción del desarrollo humano y social” en la ejecución de proyectos de asesoría, consultoría y educación continuada, con énfasis en acciones de inclusión, atención a la diversidad, la promoción de capacidades y el mejoramiento de la calidad de vida de la población (más detalles en Factor 7)

[5] Hicimos procesos de planeación con prospectiva de largo plazo, en busca de promover, desde nuestra Visión, una comunidad académica de excelencia, reconocida por sus aportes educativos, culturales, tecnológicos, científicos y transformadores de la sociedad. (más detalles en Factor 4)

[6] Desde 2020, en particular por la situación de la pandemia, estructuramos las bases, principios, filosofía y prácticas para transitar de: una Universidad Moderna a una Universidad Sostenible, enfocada en la educación inclusiva, equitativa y de calidad, en coherencia con el Objetivo de Desarrollo Sostenible ODS #4, sobre "educación de calidad". Este compromiso se asumió en la agenda del nuevo equipo de rectoría como una apuesta por la sostenibilidad institucional.

[7] Actualizamos y organizamos nuestro sistema normativo y documental con varias resoluciones, acuerdos y políticas sobre becas y beneficios, reglamento estudiantil, políticas de inclusión y diversidad, lineamientos curriculares, gestión de calidad, manejo de recursos, recaudos, financiación, endeudamiento, compras, inversiones, contratación de proveedores, manejo de inventarios, entre otros, además de la formalización y custodia de documentos del Consejo Académico y el Consejo Superior.

[8] Para ello, desarrollamos una matriz legal en SAIA en la que se dispone de un repositorio de consulta interna, teniendo actualizadas todas las normas y políticas orientadas al desarrollo institucional.

[9] Como se enunció en el apartado 2.3, un logro importante desde la última acreditación fue la construcción de un Plan de Desarrollo Integral, coherente, pertinente y mensurable, con grandes resultados hasta la fecha que dan cuenta de un sistema de gobierno comprometido con el futuro de la Universidad. Un plan articulado con los retos de alta calidad que facilita la gestión integrada de procesos, el cual fue construido de forma participativa e integral.

[10] Mejoramos el relacionamiento con nuestros estamentos mediante diálogos abiertos y permanentes con la comunidad estudiantil a través de la red de consejeros, con la comunidad de profesores y administrativos a través de sus representantes en los órganos colegiados y las asociaciones sindicales, y con nuestros egresados por medio de la mesa de graduados y sus representantes en los diferentes consejos. El relacionamiento no solo se ha basado en el diálogo, sino en el trabajo conjunto hacia proyectos colectivos con cada estamento, basados en agendas y con resultados efectivos. Además, promovimos la rendición de cuentas de manera más frecuente, con mayor apertura al suministro de información y acceso a los datos a través del sistema de información estadística, disponible en tableros de información en SIGUM.

Desde lo administrativo y financiero

[11] En lo referido al desarrollo, gestión y sostenibilidad de la Universidad, promovimos el fortalecimiento de procesos desde nuestros Sistema Interno de Gestión - SIGUM, con mejores aplicaciones, un menú gerencial y nuevas funcionalidades en los sistemas informativos con la intervención de módulos para la gestión académica, el Plan Vida, la contratación, la solicitud de créditos, las devoluciones, los reingresos, los certificados, paz y salvos y la pasarela de correo electrónico.

[12] Además, integramos mejor nuestros sistemas de información para facilitar la gestión de datos e integración de operaciones, particularmente entre SIGUM, Odoo (ERP), Heinsohn (nómina) y SAIA (gestión documental).

[13] Se creó la plataforma Opened como un portal con cursos Mooc que facilita las homologaciones, la certificación de competencias, la realización de eventos virtuales, las actividades evaluativas, las capacitaciones para el personal de la Universidad y para iniciativas de bienestar a la comunidad universitaria. https//opened.edu.co

[14] Se dotaron los laboratorios para las ciencias básicas, simulación clínica, las simulaciones contables y financieras, los desarrollos de innovación y emprendimiento, y el manejo de software especializado, con un sistema de licenciamiento concurrente por demanda para ampliar la capacidad de uso.

[15] Contamos con un personal administrativo más cualificado en el ámbito profesional en los procesos de apoyo para las áreas de nómina, tesorería, comunicaciones, mercadeo, proyección social e investigación, desarrollo humano, planeación y gestión de calidad. Se han generado procesos de contratación por convocatoria, relevos de personal pensionado y se dieron algunos cambios de modalidad en la vinculación a término indefinido para varios empleados administrativos con méritos y tiempo de servicio a la Institución. En la actualidad el promedio de administrativos en Colombia es de 45 estudiantes por cada administrativo, contando auxiliares, técnicos, profesionales y directivos; en la Universidad de Manizales estamos en 1/33, siendo una relación técnica adecuada para el cumplimiento de los propósitos misionales y de apoyo con criterios de calidad.

Desde las comunicaciones

[16] Promovimos una mayor cobertura y eficiencia para visibilizar todos los procesos de la Universidad, se mejoraron los canales de comunicación internos (diversificación), mayores contenidos, más frecuentes, y con mayor inclusión por estamentos, gracias a la organización del equipo para cubrir todas áreas de la institución. Además, elaboramos una campaña de esencia de marca denominada #Somos UManizales, y un plan de comunicaciones que generara un lenguaje gráfico sensorial y emocional, con el ánimo de humanizar la marca y comunicar mejor la gestión.

[17] Aumentamos la participación e incursión en nuevos canales y la visibilidad en Freepress a través de medios externos y portales Web.

[18] Focalizamos y separamos las estrategias de mercadeo para programas presenciales y virtuales, logrando optimización y aumento de la cobertura de la pauta y mejores estrategias de enganche, reclutamiento y posicionamiento de marca a un menor costo de adquisición. Participamos en ferias en lugares más lejanos y tenemos mayor penetración de las estrategias de mercadeo en otros lugares de Colombia y en el extranjero.

[19] Así mismo, se mejoró la articulación entre las áreas de Comunicaciones, Registro Académico, las direcciones de escuelas y el área de tecnologías; facilitando la gestión académica durante el proceso de matrícula; una estrategia conocida como “del Lead al Aula”.

En recursos de apoyo académico

[20] Implementamos una visión más amplia hacia la virtualidad, fortaleciendo el campus virtual con aplicaciones, políticas, protocolos, recursos audiovisuales y desarrollos a la medida para el apoyo a la presencialidad.

[21] Actualizamos las salas de sistemas, la dotación de algunas aulas con televisores de alta resolución y dotamos el 70% de las aulas con cámaras para el trabajo en alternancia.

[22] Se creó la plataforma Opened como un portal con cursos Mooc que facilita las homologaciones, la certificación de competencias, la realización de eventos virtuales, las actividades evaluativas, las capacitaciones para el personal de la Universidad y para iniciativas de bienestar a la comunidad universitaria.

[23] Se dotaron mejor los laboratorios para las ciencias básicas, la simulación clínica, las simulaciones contables y financieras, los desarrollos de innovación y emprendimiento, y el manejo de software especializado, con un sistema de licenciamiento concurrente por demanda para ampliar la capacidad de uso.

Desde la infraestructura

[24] Se generó una mejor disposición de espacios para dotar de recursos académicos especializados con orientación a actividades de bienestar y espacios de trabajo colaborativo. Esto se advierte en remodelaciones como la Biblioteca, la sala de arte y cultura, Tesorería, Registro y Financiera, CIMAD, Gimnasio, Mall Comidas, CIS, Coworking, sala lactancia, sala especializada, sala de apreciación musical, remodelación de pisos en 24 aulas, fachadas de las facultades, sala bienestar para estudiantes y cerramientos perimetrales, entre otros. Además, impulsamos el uso y apropiación de la Torre Emblemática Multifuncional para laboratorios, oficinas, aulas y espacios de innovación.

[25] Se incrementó el canal de internet (60%), un mayor almacenamiento de información en la nube, y se hizo renovación de todos los servidores (100%); además una renovación de planta telefónica, mayor cobertura de cámaras para seguridad y control de acceso con registros biométricos en las porterías.

[26] Renovamos nuestra página web generando una mejor interfaz de acceso y navegación, disposición de contenidos, micrositios para la gestión de procesos y mejor interoperabilidad con los sistemas internos de gestión.

[27] Consolidamos la autoevaluación como proceso sistemático y periódico de la institución a través de la disponibilidad de cuestionarios de acceso público y permanente para los diferentes estamentos en la página web de la Universidad. Además de la publicación y análisis de los resultados de estos mediante mecanismos como los tableros de visualización en Power BI, los cuales son usados en los procesos de mejora continua de los programas y para atender con más agilidad las visitas de pares o las auditorías del SGC. Todo esto bajo los lineamientos de la política de autoevaluación recientemente actualizada (Resolución 027 de marzo de 2024).

[28] Mejoramos la disponibilidad de información actualizada para la toma de decisiones y la gestión de procesos, con reportes del contexto de la educación superior, y el acompañamiento en la organización y sistematización de la información para la gestión de registros calificados y procesos de acreditación. Tenemos un sistema de alertas tempranas para atender oportunamente los trámites de renovaciones de registros y acreditaciones, además del apoyo técnico con el equipo de Planeación y la Dirección de Docencia dado que antes, le correspondía únicamente a las direcciones de programa.

[29] Fortalecimos el Sistema de Gestión de Calidad lo que se refleja en los buenos resultados de las auditorías internas y externas, que permitieron la renovación de la certificación en ISO9001 hasta el año 2027, además de la formación de 30 auditores internos, nuevos procedimientos y procesos incorporados al SGC, y auditorías realizadas con entes externos para mayor objetividad e independencia.

[30] Nos centramos en mantener las acreditaciones de programas actuales y someter nuevos programas a procesos de evaluación de alta calidad. En la actualidad estamos en un 60% de programas acreditados, de los acreditables: 8 pregrados, 5 maestrías y 2 doctorados. Además, se han proyectado 9 programas más para ser acreditados, 6 con informe radicado, y otros 3 incluso ya recibieron visita de pares en noviembre de 2023.

[31] onsolidamos una oferta académica amplia y diversa, pasando de 59 a 95 programas académicos con Registro Calificado desde la última acreditación, varios de ellos iniciaron operaciones en 2024, posibilitando que prácticamente se duplicaran los estudiantes nuevos de primer curso en el semestre de 2024-1, especialmente en virtualidad. Esta cifra corresponde a más de 1.600 estudiantes, 51% de ellos virtuales. Además, estamos en espera de otros 12 registros calificados, y hay 38 proyectos de programas en proceso de construcción. Con los nuevos registros calificados a la fecha, consolidamos un crecimiento del 61% de la oferta académica desde la última acreditación.

[32] Además impulsamos la regionalización de la Universidad, con las renovaciones de registros calificados que tenemos en Neiva para programas de maestría, más las apuestas por ampliar lugares de desarrollo en Neiva y Villavicencio de los programas de Administración de Empresas, Contaduría Pública, Derecho e Ingeniería de Sistemas. Dichos registros ya fueron aprobados por el Consejo Académico y están en vísperas de ser radicados ante el MEN para consolidar el proyecto de expansión regional.

[33] Elaboramos una ruta de implementación y evaluación de los Resultados Esperados de Aprendizaje – RAE, articulado con las competencias institucionales, hecho que ha permitido la armonización curricular en varios programas, haciendo énfasis en generar sello institucional e innovaciones desde la pertinencia social de los planes de estudio. Se destaca que fue un trabajo participativo y ampliamente deliberado desde el Comité Central de Currículo.

[34] Nos articulamos a la iniciativa de actualización curricular en algunos programas con la propuesta del Marco Nacional de Cualificaciones, además de una lectura de entorno, mediante la revisión de competencias laborales y perfiles de ocupacionales identificados en portales de empleo, que ha servido de base para las reformas curriculares.

[35] Generamos estrategias integrales para mejorar la formación en inglés, primero al cambiar la forma evaluativa hacia lo cuantitativo, segundo, con el plan integral de formación docente, y tercero, promoviendo procesos de intercambio. Al respecto, en competencias de Saber PRO se mejoró significativamente el resultado de inglés, pasando de 149 puntos en 2018 a 159 en 2022. Esta era una recomendación importante de la última acreditación.

[36] Impulsamos la flexibilidad en temas de movilidad para cursar electivas de pregrado y posgrados, además para promover los cursos compartidos entre áreas de formación, particularmente en pregrado y en electivas de los posgrados. Se incorporó además la posibilidad de homologar cursos Mooc para algunas asignaturas de pregrado, lo cual facilita al tiempo la certificación de competencias.

[37] Promovimos acciones de inclusión y diversidad en las prácticas académicas y pedagógicas, lo que ha permitido tener una propuesta de política integral para aplicarse en todos los estamentos en lo pedagógico, evaluativo y el aprendizaje diferencial. Desde allí se elaboró colectivamente un plan de acción de cara a los resultados del Índice de Inclusión en Educación Superior – INES.

[38] Generamos capacidades para la consecución de recursos externos y promover la investigación científica y formativa, lo que suma alrededor de 23 mil millones en los últimos 4 años, de los cuales 10 mil han sido ejecutados directamente por la Universidad. Con esos fondos, se han logrado avances en el desarrollo tecnológico, la generación de prototipos y la formación de alto nivel con becas en posgrados.

[39] Nuestra producción académica ha evolucionado hacia el alto impacto, dado que aumentamos las publicaciones en medios especializados indexados en SCOPUS en más del 40%, particularmente en las categorías Q1 y Q2 que representan el 46% del total de las publicaciones en SCOPUS; además se reconfiguró la agenda investigativa para que la misma genere discusión global con alcance local y regional, lo que es evidente en el incremento en el número de citas, pero también en las soluciones sociales en las que participamos en la actualidad. Para ello, los programas de investigación de las convocatorias han sido claves a la hora de enrutar esa agenda. Esta era una recomendación importante de la última acreditación.

[40] Fortalecimos los procesos para el desarrollo y la transferencia tecnológica con un mejor modelo para patentar, que ha permitido consolidar cinco patentes y dos nuevas que están en proceso, así mismo se ha llevado a cabo la creación de tres bioproductos, diferentes innovaciones en el sector empresarial y el acompañamiento en la formulación de políticas públicas. Se ha propiciado el escalamiento del conocimiento en prototipos y la consolidación de spin-off sentando las bases para el progreso comercial.

[41] Constituimos un modelo de apropiación social de conocimiento que permite crear escenarios de divulgación no convencionales, dándole lugar a una visibilidad más participativa a los resultados de las investigaciones, por ejemplo, con espacios como cafés de ciencia, ciencia al parque, videopodcast, podcast y la revista Eureka que tiene circulación periódica a manera de magazine.

[42] Mejoramos en la clasificación de investigadores y grupos de investigación, pasando de 44 investigadores clasificados en la primera acreditación a 93 en el año 2023, y logramos pasar del 31% al 88% en la clasificación de grupos en categorías A y A1. Esta era una recomendación importante de las últimas dos acreditaciones.

[43] Trabajamos en la integración de las políticas para investigación, tanto formativa como gestión de la investigación, esto se advierte en mejores tiempos en la asignación académica de los docentes para la gestión de la investigación, así como en lineamientos más claros para promover las actividades formativas derivadas de los trabajos de grado, asistencias, semilleros, monitorias, estancias, entre otros. Hoy por hoy duplicamos la cantidad de semilleros y estudiantes vinculados, pasando de 30 a 52 semilleros en los últimos tres años, donde participan en la actualidad 336 estudiantes.

[44] Aumentamos considerablemente la gestión de ingresos derivados de la proyección social, pasando de participar en el 13% de los ingresos operacionales en la última acreditación en 2019 al 18% en el año 2023. Esta era una recomendación importante de la última acreditación. Lo anterior supone no solo mayor capacidad operativa de gestionar y ejecutar proyectos por regalías, sino de establecer unas líneas de especialidad en temas donde se han generado alianzas sólidas a lo largo del tiempo y que han impactado la integración de los procesos misionales, haciendo que se amplíe la capacidad instalada institucional y las empresas perciban a la Universidad como un aliado más integral desde el ámbito investigativo y formativo.

[45] Lo anterior en parte se debe a que fortalecimos el Comité Institucional de Proyección Social, propiciando una participación más efectiva de todas las facultades con encuentros periódicos y la generación de capacidades para la presentación de propuestas, ejecución de proyectos y la evaluación de impactos sociales de los mismos. Esto permitió consolidar un portafolio de servicios amplio y diverso que integra todas las especialidades de las escuelas, centros, grupos y capacidades de los profesores de toda la Universidad.

[46] En consecuencia, la mejor suficiencia en la gestión de la proyección social, nos ha dado una mayor visibilidad en el entorno, a partir de los impactos que han tenido proyectos estratégicos en materia de inclusión, cultura ciudadana, escuelas de paz, primera infancia, salud mental, emprendimiento y empleo, equidad de género, entre otros; con casos exitosos de articulación entre la Universidad, Empresa y el Estado, y con una participación más activa en la generación de políticas sociales, como se verá en el Factor 7.

[47] Consolidamos el Centro de Innovación y Negocios – UMLAB, para posicionar la innovación dentro de la comunidad universitaria y reducir las brechas existentes entre el ámbito académico y el empresarial, al mismo tiempo que nos esforzamos por fortalecer el entramado de innovación en nuestra región y facilitar la conexión entre empresas, inversionistas, la sociedad civil y la academia. UMLAB se estructuró en varios programas en los que se vincularon empresarios, emprendedores, estudiantes, graduados y profesores entorno a la innovación. Esos resultados permitieron en el último año alcanzar a más de 1.000 personas con 9 actividades, la presencia de 22 conferencistas y un total de 100 prototipos facilitando a nuestros aliados el desarrollo de productos en diferentes niveles de sofisticación. Es un proyecto relativamente nuevo que cuenta con cinco espacios físicos y una capacidad instalada para 110 personas aproximadamente. Desde UMLAB se coordinan además las actividades de emprendimiento en cuanto a asesorías, convocatoria a ferias y la promoción interna del emprendimiento como práctica de opción de grado. Esta ha sido una recomendación recurrente de los procesos de acreditación de programas de pregrado.

[48] Consolidamos un nuevo modelo de relacionamiento para la internacionalización de la institución, sin fraccionar la agenda en los tres procesos misionales, sino mediante una integración que facilite la movilidad, la cooperación internacional, la conexión global, la transformación de regiones y las aulas globales.

[49] Aumentamos nuestra capacidad para hacer gestión de proyectos y/o recursos de cooperación internacional, teniendo como resultado la participación en varias convocatorias, y luego haber sido elegidos en el liderazgo de algunos procesos, entre ellos, 1) Manizales como destino académico internacional: la mejor ciudad universitaria, financiado por el ICETEX, 2) Subvenciones de movilidad internacional 2022 y 2023, financiado por el ICETEX, 3) BecomeGlocal, financiado por la Comisión Europea, 4) Mundo Verde: una apuesta por la adopción e implementación de prácticas sostenibles, financiado por la Comisión Europea a través de Al Invest Verde, 5) KOSPIE, financiado por DAAD e ICETEX, 6) Mimir Andino: Modernización de la gestión institucional de la investigación y la innovación en la región andina y América Latina financiado por la Comisión Europea, y, 7) ClimateLab, también financiado por la Comisión Europea.

[50] Fortalecimos la estrategia de internacionalización curricular a través de COIL, clases espejo e inglés como medio de instrucción, para un total de 12 Clases COIL, 11 Clases espejo con 30 profesionales internacionales vinculados en el programa de inglés como medio de instrucción, impactando 8 programas de pregrado y posgrado, y 350 estudiantes. Además, incorporamos estrategias de internacionalización mediante la contrastación de currículos con universidades extranjeras, y se implementó un programa para el reconocimiento de habilidades multiculturales. De igual modo, se promovieron las cotutelas de tesis y algunos procesos de doble titulación en posgrado. Esta era una recomendación importante de la última acreditación.

[51] Incrementamos la movilidad entrante y saliente de estudiantes, docentes y administrativos de forma virtual y presencial, lo cual equivale a un promedio de crecimiento del 94% entre la última acreditación en 2019 y la autoevaluación en 2023. En movilidad estudiantil, pasamos de 56 estudiantes entrantes, a 212 en dicho lapso, y en estudiantes salientes de 34 a 45. Por su parte en docentes entrantes, pasamos de 73 a 118 y salientes de 57 a 59 profesores en promedio por año entre 2019 y 2023. Esta era una recomendación importante de la última acreditación.

[52] Hicimos una mejor disposición de los convenios, depurando los que no se encontraban activos o que no habían tenido impacto y no tenían un plan de acción de fondo. Evaluamos su pertinencia y diseñamos planes de acción para reactivar y potenciar las alianzas, lo que nos permite hoy un relacionamiento nacional e internacional e internacional más sólido para obtener mejores impactos en las funciones misionales.

[53] Consolidamos un sistema de becas y beneficios que cubrió al 54,5% de los estudiantes en 2023, considerando que en la primera acreditación en 2015 era del 13,5% y en la segunda en 2019 fue del 48,5%. Estos beneficios se integran principalmente por descuentos en matrículas, becas culturales y deportivas, becas socioeconómicas, becas de excelencia y auxilios de alimentación estudiantil, entre otros. Todo esto hace parte de las estrategias integrales para mitigar la deserción estudiantil, y se tramita desde el sistema interno de gestión, a la luz de las políticas de becas que actualizamos recientemente para integrar todas las ayudas y hacerlas más ecuánimes.

[54] De igual modo, facilitamos la financiación directa, de modo que cerca del 23% de los estudiantes financian su matrícula con la Universidad; además, desplegamos 13 convenios para facilitar la financiación externa a mejores tasas de interés.

[55] En esa misma vía, ajustamos el modelo y la metodología de acompañamiento integral como una estrategia de atención a través de tutorías personales, grupales y de pares. Actualmente, las estrategias implementadas para atender situaciones de salud mental se hacen con acciones conjuntas entre los programas académicos, los docentes y los padres de familia. Además, con estrategias de cuidado como el “Pacto Azul por la Salud Mental” que incorpora procesos de acompañamiento, sanación y una ruta para la identificación de comportamientos suicidas.

[56] En efecto, con los programas de acompañamiento integral logramos tener una cobertura del 37% de los estudiantes con campañas psicopedagógicas, terapéuticas, de bienestar en línea para estudiantes virtuales, encuentros familiares (506 familias en 2023) e identificación de redes de apoyo, entre otras. Ampliamos además la caracterización de estudiantes nuevos a los alumnos de la modalidad virtual y de posgrados. Se rediseñaron los instrumentos y se incluyeron nuevas variables que facilitan la identificación de patrones socioeconómicos y de adaptación a la vida universitaria, lo cual es relevante para nuestro modelo de identificación de alertas tempranas.

[57] Mejoramos la prestación del servicio médico a través la IPS Pausa, con el ánimo de ampliar la cobertura, los horarios, las especialidades y la calidad de la atención en medicina general y laboral, atención básica de enfermería y promoción y mantenimiento de la salud, a través de actividades educativas encaminadas a estimular la calidad de vida, fomentando el autocuidado y los estilos de vida saludable.

[58] Mejoramos la difusión de los servicios de bienestar mediante estrategias implementadas en conjunto con el área de comunicaciones para dar a conocer información a los diferentes estamentos, a través los siguientes medios: UMedia, redes sociales (Facebook, Instagram, Tik Tok, Twitter, Linkedin, YouTube y Spotify), carteleras digitales, WhatsApp, medios de comunicación, página web, emisora, estrategia de publicidad orientada al bienestar en cuanto a becas: prensa, radio, microsoft, pauta programática y publirreportajes y saloneo desde los programas académicos, a través de instructivos en inducciones (más detalles en Factores 3 y 9)

[59] Desarrollamos un protocolo de Violencias Basadas en Género (VBG) que atiende situaciones a partir de la Ruta Turquesa. Contamos para ello con unas comisiones de acogida que reciben y atienden los casos. Existe otra comisión pedagógica que se encarga de la prevención y educación. Y alternativamente se construyó una ruta de atención para tratar situaciones de salud mental y comportamientos suicidas. Recientemente se adecuó un espacio para promover el cuidado y el apoyo psicosocial denominado “Conversemos Conectemos” donde se brinda apoyo psicológico.

[60] Desde la última acreditación, mejoramos la adecuación de espacios con orientación al bienestar universitario en cerca de 2.698m2; la mayor parte de inversiones y adecuaciones de los últimos tres años han tenido como función promover la interacción social por fuera de las aulas de clase, los espacios de descanso y esparcimiento, las áreas culturales y deportivas, y promover el trabajo colaborativo. Entre los espacios más destacables se encuentran las zonas de estudio de la Biblioteca (1.242m2), la sala de arte y cultura (63m2), el teatrino y las áreas de trabajo del CIMAD (264m2), la dotación de nuevas máquinas y pisos en el Gimnasio (250m2), la modernización y dotación del Mall Comidas (665m2), la sala lactancia (11m22, la sala bienestar para estudiantes dotada con juegos de mesa y videojuegos (56m2), áreas de coworking (160m2), entre otros. Además, se cuenta con dos espacios en adecuación como el salón de apreciación musical (20m2) y el salón azul del silencio (26m2) (más detalles en Factores 3 y 9).

[61] A pesar de la incertidumbre de la pandemia y postpandemia, sumado a la crisis del sector privado universitario por la reducción de las matrículas, mantuvimos una planta de personal docente acorde con los promedios nacionales y las necesidades institucionales, garantizando la estabilidad en el empleo, la promoción, el ascenso, la cualificación de los profesores en educación formal y en capacitación complementaria. En la actualidad en Colombia la relación técnica de profesores de Tiempo Completo Equivalente (TCE) es igual a 54 estudiantes por cada profesor TCE, en la Universidad de Manizales estuvimos en una relación de 1/37 en 2023, frente a 1/44 en 2019. De igual modo, se fortaleció el proceso de contratación con una propuesta para reestructurar, las convocatorias (internas y externas) y la selección del personal docente y administrativo, que incluyó pruebas psicotécnicas, pruebas de aula y el desarrollo de un software para los procesos de selección.

[62] Generamos estímulos para la formación de los profesores en posgrados, esto se evidencia en el hecho de haber pasado de 4,6 profesores con doctorado por cada mil estudiantes en 2015 cuando fue la primera acreditación, a 20,4 en 2023. En el último año se otorgaron beneficios a más de 55 docentes en sus procesos de formación posgradual, de los cuales 25 de ellos se encuentran realizando doctorado, 22 maestrías y 8 especializaciones. Estos beneficios se extendieron incluso a las familias de los profesores, lo que sumó casi 1.500 millones de pesos en apoyos.

[63] Trabajamos de la mano con el estamento docente, especialmente con la asociación sindical para garantizar los beneficios de la convención colectiva, transparencia en los procesos de contratación, asignación de puntos y ascensos en el escalafón y definir políticas de desarrollo profesoral, entre ellas, un estudio de necesidades de planta docente, articulado al borrador de la política de contratación y relevo generacional, formación en segunda lengua, política de pensionados y prepensionados, y un proyecto de reforma del Estatuto de los Académicos con ajustes en el régimen de contratación, procesos disciplinarios, derechos y deberes de los docentes y requisitos de ingreso y promoción laboral.

[64] Además, facilitamos el ascenso y promoción de los profesores, no solo con el acompañamiento en procesos formativos como requisito para el escalafón, sino también, con reformas que suprimieron algunas barreras entre categorías, en particular sobre segunda lengua. En el último año se tramitaron 47 solicitudes de escalafón docente, de ellas el 43% de los profesores ascendieron a Instructor Asociado, 28% a Profesor Asistente, 25% a Profesor Asociado y 4% a Profesor Titular. En los últimos tres años la tasa de movilidad en el escalafón docente ha sido del 4,6%. En la actualidad hay 728 docentes, de los cuales, la mayoría se encuentran clasificados en su escalafón como Instructores (65%), seguido de Profesores (23%) y en menor número, Maestros Titulares (12%).

[65] Asignamos recursos suficientes para promover la producción académica de los profesores, lo cual ha permitido entregar recursos por más de $2.116 millones entre 2023 y lo corrido de 2024, frente a $430 millones que se otorgaron en promedio durante la última acreditación, esto es un incremento en recursos del 390%. En parte se explica este incremente, por el mejor posicionamiento de la producción científica en medios de divulgación especializada, al igual que la participación de profesores en el desarrollo de productos tecnológicos, lo cual otorga más puntos convencionales (más detalles en Factor 9).

[66] Por último, mejoramos el relacionamiento de los docentes en redes de colaboración internacional, lo cual ha fortalecido sus capacidades diciplinares, pedagógicas e investigativas, así como el desarrollo de mejores posibilidades para la participación en proyectos de cooperación internacional en diferentes áreas. En efecto crecimos en el promedio de movilidad saliente por año en un 61% desde la última acreditación y esto ha facilitado el aumento de la producción académica en medios de circulación internacional, una visión más global en las reformas curriculares y mejores competencias en segunda lengua por parte del profesorado (más detalles en Factor 8).

[67] Reconfiguramos el perfil de nuestros estudiantes con una orientación basada en los principios fundacionales de la Universidad, hacia la solidaridad, la pluralidad, la equidad y la justicia social, lo que da como resultado que hoy en día sean principalmente de estratos sociales 1, 2 y 3 (79%) donde es difícil el acceso a la educación superior; además tenemos muchos alumnos de la nocturna quienes estudian y trabajan (25%), y requieren de las becas otorgadas para dicha jornada. Además, se ha ampliado la cobertura en otras regiones, con una participación mayor de la modalidad virtual respecto a la última acreditación, siendo hoy la tercera parte de las matrículas totales y más de la mitad de los estudiantes de primer curso. La expansión de los programas virtuales ha abierto nuevas oportunidades en diferentes regiones del país con menor nivel adquisitivo, lo que nos ha conllevado a estructurar los costos para ofrecer programas académicos de alta calidad a precios competitivos, en sintonía con la realidad económica de los estudiantes.

[68] Generamos estrategias orientadas a fomentar la permanencia que han sido positivas para mitigar la deserción durante y después del período de pandemia. Desde la última acreditación la deserción en la Universidad se ha incrementado del 5,76% al 7,60% con respecto a la más reciente medición de Spadies, no obstante, es menor que el promedio nacional, el cual fue del 8,89% para Colombia. Por consiguiente, nos enfocamos en tres aspectos claves, primero, establecer un sistema de alertas tempranas, segundo, otorgar apoyos económicos mediante becas y financiación directa, y tercero, promover y facilitar el reingreso de estudiantes en ausentismo intersemestral. Estas estrategias han sido claves para el retorno de estudiantes que en algún momento abandonaron su proceso académico, brindándoles la oportunidad de regresar y concluir sus estudios, disminuyendo al tiempo la deserción potencial.

[69] Desde la última acreditación, actualizamos el reglamento estudiantil, que entró en vigor a partir de enero de 2023, lo cual ha tenido un impacto positivo en las normativas, derechos y deberes de los estudiantes en diversas modalidades, más aún con el aumento de matrículas virtuales desde 2015. Además, la normativa ha tenido en cuenta la modernización de procesos, haciendo más eficiente, flexible, participativa y transparente la gestión administrativa y académica.

[70] Abordamos las categorías de inclusión y diversidad en nuestros procesos de selección y admisiones, pero también en algunas prácticas académicas y pedagógicas, desde una propuesta de política integral que tiene alcances en lo pedagógico, evaluativo y el aprendizaje diferencial. Actuamos conforme a un plan de acción de cara a los resultados del Índice de Inclusión en Educación Superior – INES.

[71] Además, mejoramos la cobertura y oferta de servicios de acompañamiento estudiantil, que incluso se fortalecieron desde la última acreditación para atender los estudiantes virtuales, destacándose como uno de los pilares fundamentales de nuestra institución. Contamos con un grupo dedicado a proporcionar un soporte integral y orientación centrada en el crecimiento y desarrollo de conocimientos y habilidades psicopedagógicas de nuestros estudiantes. Este compromiso con el bienestar se complementa con la continua expansión y mejora de los beneficios y descuentos económicos ofrecidos a estudiantes de pregrado y posgrado. Las becas y beneficios, sumados al respaldo emocional y académico, facilitan la continuidad en la trayectoria académica de los alumnos.

[72] Propiciamos la participación estudiantil en la toma de decisiones, por ejemplo, para mejorar espacios de bienestar, involucrar estudiantes en revisiones curriculares, proyectos de política, procesos de autoevaluación, operación y logística de la Universidad, actividades de bienestar e inducción, alternativas de financiación y determinación de los precios de las matrículas, entre otros. En la actualidad la Red de Consejeros Estudiantiles se ha consolidado y tiene una agenda permanente de trabajo en diferentes procesos, algunos de ellos abordados de manera mancomunada con el equipo directivo de la Universidad.

[73] Continuamos propiciando la movilidad estudiantil, tanto a nivel local, nacional e internacional, con oportunidades para que nuestros estudiantes participen en experiencias de intercambio en otras instituciones educativas, sin incurrir en costos adicionales en su matrícula. Un ejemplo destacado a nivel local es el convenio SUMA, que involucra a seis universidades en la ciudad de Manizales. Este convenio facilita a los estudiantes la posibilidad de cursar materias en otras instituciones participantes, e interactuar con estudiantes de diversos entornos y familiarizarse con diferentes modelos educativos.

[74] Construimos un nuevo plan de gobernanza y ejes estratégicos de gestión del programa institucional de graduados, basado en el monitoreo, la intermediación laboral, el mejoramiento y divulgación de los servicios, y el relacionamiento interno y externo con la comunidad académica. Para ello elaboramos una Política de Graduados y Egresados, orientada a promover beneficios, recursos, uso de los servicios de bienestar y medios educativos, reconocimientos, promoción de las practicas estudiantiles, enganche laboral e intermediación en la generación de empleo.

[75] Posicionamos de los servicios de intermediación laboral a través de la Bolsa de Empleo de la Universidad de Manizales, e implementamos el programa de fortalecimiento y actualización en competencias laborales para los graduados, lo que se hace mediante educación continuada y los cursos Mooc que facilitan la certificación de las mismas.

[76] Consolidamos un método seguimiento a los graduados con pertenencia institucional y eficiencia en la actualización de datos, retroalimentación y verificación de condiciones laborales que facilita las gestiones en procesos de autoevaluación y renovación de registros calificados. De igual modo, hacemos una lectura permanente de competencias de los egresados en el tránsito a la vida laboral.

[77] Fortalecimos la estrategia de comunicación por medio de la creación de contenido, oferta de servicios de bienestar institucional y nuevos medios de relacionamiento e interacción con los graduados, que incluye darle visibilidad a las producciones, experiencias y reflexiones de éstos en los medios de divulgación masiva de la Universidad.